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企业决策方法论与战略观

2022年02月23日 11:32 阅读:3,535

对于企业而言,在制定战略、做出决策时若简单以“好”或“坏”为依据,往往容易陷入迷茫与困惑。要想做出更加科学的决策,必须深入研究更加多元的影响因素,并综合多项因素“对症开方”,形成适合企业发展的战略之道。

■文/王慧文 前美团联合创始人、执行董事

战略是不同时空里推动ROI(投入产出比)最高的策略。其中,空间有多个含义,不同的地区、业务都是空间;ROI不容易量化,但是站在上帝视角来看,是客观存在的;策略则是由形成策略决策的Insight(洞察)和相匹配的行动方案组成。

在不同的时空里,策略是不断变化的。

市场体量

如果只能看一个要素,就是行业体量,因为这一步就已经决定企业的成败。许多失败者要么把行业体量估得过大,要么估得过小。

投入的合理性,取决于对市场体量的判断。如果判断对了,且尽早投入,就获得战略先机。如果判断错了,在一个不够大的市场里投入太多钱,或者在一个足够大的市场里投入不足,就会掉到坑里。

当然,行业发展早期,对行业体量有误判是非常普遍的。因为市场体量和增速有一个默认的关系:在一定体量下,如果有一个增速的话,基本就可以拟合出市场总体体量(但这有时候是一种常识)。所以,在经营中,要反复校正和拟合市场真实的体量是多少。

市场体量的估算对创业者很重要,对投资人也很重要。

有三种判断方法,第一,根据现有的行业体量和增速进行拟合,但这需要行业发展了一段时间才能拟合,在发展过程中不断地对齐拟合,拟合得越准,越有竞争力;第二,回到人类最根本的需求——人类发展的轨迹就是将原来自给自足的一些事交给化社会分工来完成;第三,类比法,例如参考日本便利店的市场体量,测算中国外卖的市场体量。

规模效应

本质上,哪些生意能做大,哪些生意做不大,是一个非常重要的问题。

规模效应则是商业世界里的万有引力,对商业思考的指导是非常大的,引力足够大,就会将其他物质吸过来,围绕自己转。规模效应最初的定义,简化之,即卖出的商品越多,成本越低,竞争力越强,企业规模越大,进而形成正反馈循环。但是,放在今天已经严重过时。

我认为,今天的规模效应是,交易额/客户使用量足够大,之后产生了客户体验优势或成本优势。具体是成本优势,还是客户体验优势,取决于具体的生意模式。第一个层面,是不同的生意,本身具备不同的规模效应,有些生意天生就做不大;第二个层面,是在企业发展的过程中,越早抓住那些有规模效应的要素,越会因为规模效应起作用(成本低或用户体验好)而取得更好的发展。

所以,规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。在业务选定的情况下,要识别哪些要素有规模效应,哪些没有规模效应,哪些要素是反规模效应的。这些要素里,经营取舍,战略取舍,商业模式设计取舍,管理取舍就显得非常重要。

那么,“管理”这件事有没有规模效应?非常遗憾,管理是反规模效应,这对商业决策和组织决策都有影响。那为什么很多公司还要管那么多人?因为业务的强规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。

不同的要素有不同的规模效应,且不同要素之间的规模效应还有博弈关系,规模效应与反规模效应的冲突,因此企业要衡要素之间哪一个规模效应更强。

马太效应

马太效应是商业世界的进化论,那么它在商业世界里是如何起作用的呢?

第一,风险投资。具体而言,风险投资正在向头部的大VC聚集。为什么非要拿大牌VC的钱?因为大部分的创业者并不理解风险投资这件事,这就导致大家在不了解情况下做决策时,投资人的名气也成为一个重要参考要素。

第二,马太效应的影响,马太效应决定了有些行业只会有3家,比如,互联网早期搜狐、新浪、网易3家门户网站。

举个例子,雅虎起步的时候是门户网站,当时也有好多家互联网公司,雅虎给一个投资商开了200万美元的估值,投资商有些犹豫,因为雅虎只有2个年轻人。

但很快红杉就翻倍投了,并表示,大部分风投都有流程,但红杉判断这个行业刚刚起步,从业者之间的差距可能只有几周的时间,如果花2个月做决策,那么情况可能发生非常大的变化。如果红衫领投,就会产生话题效应,紧接着带来大流量,产生巨大的光环效应,从业者也会优先投简历,产生人才优势,帮助他们拿到下一轮融资,进入了正循环。

因此,马太效应对早期创业者是非常重要的。早期产品和团队可能有非常多的问题,但一旦形成了马太效应,很多问题也就迎刃而解了。如果一件事情一开始什么都完美,同行们还没有脱颖而出,那说明进入了一个错误的行业。

几乎所有的领域,大部分决策者都没有办法通过有效信息、知识结构和判断方法做出独立判断,大家只能依赖专家或者从众,因此产生马太效应。所以,企业要尽可能抓住有规模效应的要素,尽可能减少反规模效应,形成马太效应。

市场集中度

规模效应、马太效应、反规模效应是市场集中度的决定性要素。市场体量可以很大,但如果市场集中度不够高的话,也产生不了很大的企业,典型的行业如餐饮。因此,不要觉得某个行业体量很大,就立即大规模投入,因为投资人也会看这个行业能不能出大公司。

另一个判断方法是讨论最后剩下几个企业,这就涉及到很复杂的问题,我们应该尽早判断出行业终局集中度,这对初期的发展策略非常重要。如果只剩1家的话,就要尽快形成马太效应,当然一般只有指数级规模效应的行业才会只剩1家,大部分行业都会剩2-3家,所以要尽快成为领先者,形成正循环,但又不宜过度投入,否则会导致投入产出比过低,长期会成为包袱。

顶级投资人不仅能判断这个行业有多大,还可以判断这个行业最后大概剩几家,而这些顶级投资人一定能拿到所有公司的数据,所以要做前三里ROI最高的。

产业链

产业链比较复杂。一个行业往往有很多参与者,所以还要考虑产业链结构。行业可以很大,但产业链条里的每一个环节都不一样,每条产业链都有链主,链主才是这个行业里生存得最好的角色,也是在产业变革中占有主动权的一方。

关于产业链有不同的理论,比如微笑曲线理论,即在一个产业里面生存得最好的,是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。这个理论常见于链条比较长的行业,还有些行业比较复杂,这就涉及到生态企业。如果做生态能提高效率,那么企业要么成为生态建设者,要么加入生态成为一员,否则就会被生态淘汰掉。

关于产业链,还有一个比较经典的理论,就是波特五力模型,其中并不是每一个都和产业链有关系,但这里面提到了和上下游的关系,下游是客户,上游是供应商。

如果简化来看一个生意,一般来说都是有上下游的。那么什么因素会影响上下游之间的关系?一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度,在产业链关系里,市场集中度又影响到了上下游之间的产业链关系。对一家公司而言,最好的情况是上下游的集中度都很分散、只有自身的集中度很高,但这种运气不是总能够出现的。

先发与后发

先发优势很重要,商业里先发优势是主体,能获得创新者的标签,吸引领先的人才,也提前知道有什么样的困难,并可能积累了不平等的战略资源。

后发优势也很重要,后发优势之一就是不需要做市场教育,先发者要去说服很多人,其中的困难是很多人无法想象的。例如为什么要做电动车、使用时去哪充电等等这些问题后发者都不会遇到。

后发优势之二是,知道这件事情一定能实现。先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的,二者面临的不确定性是完全不一样的。

后发优势之三是,后发者通常是比较常规的商业思维,而创新者通常思维是很独特的,但也因此带来了认知盲区。比如沃兹尼亚克做PC完全是出于自己的需求,而乔布斯比较有商业思维,要把PC推广到大众市场。

这是创新者和后发者思考问题的差异之处,因为创新者的思维方式本身就不同,有的不为商业目的而创新,有的因为资源问题,需要极度优化资源投入,这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。

一言以蔽之,先发优势和后发优势的差别,创新者和后发者的根本差别,是创新者通常有思维盲区,而后发者思维盲区会小些。

增量与存量

任何一个时间点,都要知道企业是在做增量还是存量的市场。存量市场并非没有机会,但发展实在太难,一旦市场成为存量市场,那么行业格局变化的可能性就很小了。此外,存量市场对组织的要求也很高,所以最好还是在增量市场里发展。

衡量增量、存量的一个标准就是渗透率。在互联网生意里,增量、存量的一个影响因素,就是获客成本的差别。不管是打广告、补贴还是做地推,增量和存量市场的获客成本的差别起码达到十倍之多,这就导致,存量市场的一个用户的获取成本往往会导致生意不成立。

但存量市场并不意味着没机会,举百事可乐为例。百事可乐原来是很小的公司,可乐这个行业是可口可乐开创的,可口可乐又比较强。百事可乐的约翰·斯考利认为虽然很艰难,但还是有机会抢回市场份额的,改变消费者心智。可利用的机会就是,一个人在13岁叛逆期的时候,会在方方面面都不认同自己的父母包括消费品牌。

如果我们站在未来100年看向现在,这些新出生的人就是增量市场。刚出生的人没办法选择自己的消费品牌,但总有一天他会有选择的权利,企业和品牌要在那个时间告诉他,“年轻人应该喝百事可乐”,这个口号是可口可乐无法也不能有的定位。这个口号不仅让消费者在年轻的时候喝百事可乐,未来这些年轻人变老了还会继续喝百事可乐。

所以,存量市场也是有机会的,很大程度上取决于你能在多大程度上和第一名做出差异化。

入场时机

时机是非常重要的,怎么强调其重要性都不为过,入场太早和太晚都不行。越重要的事情越难判断。方法有两个,一是马克安德森的结论,如果你相信一件事早晚会发生,那就每3年试一次;二是我认为只要企业没有倒闭,早入场比晚入场好。

这就涉及到时间窗是如何打开的,宏观分析里有一个叫PEST模型(政治、经济、社会、技术),基本上这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

通常是技术变化导致成本和体验可能性的变化,此外,还包括从业者的认知变化,许多行业,如果事后去看,当时技术、基础设施、成本可能已经出现了,但行业机会还没形成,这是因为一个行业在刚开始的时候,从业者存在很多误区,这些误区需要从业者反复尝试才能排除掉。

所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里,而是在这个过程中,不同的人,抓住了不同的闪光点,最后有人把所有的闪光点聚合起来,形成了一个集大成的产品,这个认知是所有创业者社区的共有知识产权。

所以为什么我认为只要能确定公司不倒闭,越早入场越好,因为越早入场企业越能积累正确认知,越可能把握住浪潮。

标准化战略和有效战略

关于战略有各种理论和流派,这些流派都各有各的闪光点也各有各的问题。市面上广为流传的理论落到一家具体的公司也许是无效的,而有效战略也可能常常并不广为流传。

战略对于企业而言类似医生治病,是根据症状猜测病症,进而提出治疗方法,治疗有效,说明猜测对了,否则说明猜测不对,那么换一种治疗方法。即便症状一样,但因为病因不同或者结构不同,治疗方法也会不同。

企业的战略有时就是这样,有一个猜测、假设、验证的过程,但企业的反馈周期很长,做一个战略转型和落地要2年,这很正常。

标准化战略之所以流行,是因为这些战略是可规模化、可复制,但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效。

这就涉及有效战略,战略通常是很少的,Strategy(策略)可以有很多条,这些Strategy应该落实到很多方面,应该是很多个要素叠加在一起,才能形成一个有效的战略。如果简单的一、两条战略就能有效的话,证明企业的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。

*本文首发于经理人杂志

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